Lucie Lebaz accompagne des CEOs, dirigeants et entrepreneurs dans la construction de leur marque personnelle et leur leadership d’opinion. Elle est l’autrice de J’ai peur, mais j’y vais (Dunod, 2025), conférencière et publie la newsletter Bonjour Culot. Dans cette tribune, elle expose les enjeux du personal branding, cet actif pour elle déterminant chez les dirigeants.
On continue de traiter la marque personnelle comme une coquetterie de communicant, un supplément d’image réservé aux dirigeants qui ont du temps à perdre sur LinkedIn. C’est une erreur de lecture. Ou plutôt : une erreur comptable. Ce que la plupart des décideurs appellent encore « visibilité » est, dans les faits, un actif intangible, au même titre qu’une marque commerciale, un brevet ou un portefeuille clients. Il se construit, se valorise, se transmet et, surtout, il se perd quand on ne l’entretient pas.
La différence avec les autres actifs de l’entreprise, c’est qu’il n’apparaît dans aucun bilan. Il devrait.
Un actif que le marché valorise déjà, sans le nommer.
L’idée n’a rien d’un slogan de coach en développement personnel.
Dans l’étude, The State of Corporate Reputation in 2020, menée par Weber Shandwick et KRC Research auprès de dirigeants du monde entier, il est établi que les cadres dirigeants attribuent en moyenne 63 % de la valeur de marché de leur entreprise à sa réputation globale, et 79 % d’entre eux estiment qu’il est important que le PDG communique personnellement sur les valeurs de l’organisation pour que celle-ci soit bien perçue. Autrement dit, les marchés financiers pricent déjà la réputation, y compris celle, individuelle, du dirigeant. Ce que l’entreprise ne capitalise pas volontairement, elle le subit malgré tout.
Le cas Tesla l’illustre à front renversé. La valorisation du titre a longtemps intégré ce que les analystes ont appelé la « prime Musk », une part de la capitalisation directement corrélée à l’exposition et à la prise de parole personnelle de son dirigeant. Le revers est tout aussi instructif , on se rappelle du tweet « funding secured » d’août 2018, qui a valu à Elon Musk une sanction de la SEC (co-président du conseil pendant trois ans, amende personnelle), a précédé des semaines de turbulence boursière pour Tesla et rappelé qu’un actif de cette nature est aussi une exposition. On ne peut pas revendiquer les gains d’un capital réputationnel personnel et refuser d’en assumer la volatilité.
À l’inverse, l’histoire de Steve Jobs et d’Apple montre ce que produit une gestion délibérée de cet actif sur la durée : son phrasé, sa mise en scène des keynotes, son rapport public à l’échec . Tout cela a fini par s’incorporer à la valeur perçue de la marque Apple elle-même, au point que certains analystes ont documenté un recul temporaire du titre à l’annonce de son départ pour raisons de santé en 2011. Un actif immatériel qui influence un cours de bourse à l’annonce de son indisponibilité n’est plus une question d’ego, il s’agit d’une ligne de risque.
La logique n’est pas celle de la vente, mais celle des intérêts composés
L’erreur la plus commune, chez les dirigeants qui s’y essaient, est d’aborder la marque personnelle avec des réflexes de trader intraday (pratique consistant à ouvrir et à fermer ses positions dans la même journée sans rien garder la nuit) : un post ici, une campagne de marque employeur là, un discours quelque temps après. L’attente d’un retour immédiat en opportunités ou en clients devient irréaliste, puisque le personal branding induit une continuité stratégique et une présence régulière permettant de maintenir la lumière, tout en jouant avec son intensité.
Cet actif fonctionne comme un placement à intérêts composés : les premiers mois ne produisent presque rien de visible, parce que la confiance ne se décrète pas, elle s’accumule par exposition répétée. Un prospect a statistiquement besoin de plusieurs heures cumulées d’exposition à un contenu, une voix, un positionnement avant de passer à l’achat ou à la décision de travailler avec quelqu’un. C’est un cycle de maturation, et non pas un mécanisme de conversion. Cela signifie deux choses pour un dirigeant ou un entrepreneur qui aborde le sujet avec sérieux.
D’abord, que l’absence de résultat immédiat n’est pas un signal d’échec de la stratégie, mais une caractéristique structurelle de la classe d’actifs. Ensuite, que la régularité prime sur l’intensité. Mieux vaut une prise de parole modeste mais continue sur trois ans qu’une série de publications qui font le buzz et sans lendemain. Le marché de l’attention se comporte comme celui du capital : la patience y est rémunérée, l’agitation y est sanctionnée.
Diversifier son portefeuille de visibilité comme on diversifie un portefeuille financier
Un investisseur sérieux ne loge pas tout son capital sur une seule ligne. La logique est identique pour un capital réputationnel, et c’est l’un des angles morts les plus fréquents chez les dirigeants que j’accompagne : ils misent tout sur un canal, souvent LinkedIn, parfois la presse, sans mesurer qu’ils dépendent alors entièrement d’un algorithme ou d’un rédacteur en chef qu’ils ne contrôlent pas. Une allocation plus robuste répartit l’exposition sur des supports aux profils de rendement différents.
LinkedIn agit comme un actif de croissance rapide en B2B, sensible aux cycles algorithmiques mais capable de générer de la visibilité en quelques semaines. Instagram et TikTok jouent un rôle comparable côté B2C, avec une volatilité plus élevée. La newsletter, elle, fonctionne comme un actif obligataire : moins spectaculaire, mais détenue en propre, l’audience appartient à celui qui l’a construite, indépendamment des changements de politique d’une plateforme tierce et ça c’est magique. Enfin, la présence en physique, conférences, tables rondes, réseaux professionnels, se comporte comme l’immobilier dans un portefeuille : lente à monétiser, mais la moins corrélée aux crises de visibilité digitale, et souvent celle qui produit les relations les plus immédiates et durables.
Je pense aux cas de Charles Pépin et de Raphaël Enthoven, qui sont éclairants à cet égard. Deux philosophes dont la légitimité s’est construite sur des supports traditionnels: ouvrages, articles, radio, presse écrite, et qui ont, ces dernières années, investi LinkedIn et Instagram sans renoncer à leurs canaux d’origine. Ils n’ont pas remplacé un actif par un autre : ils ont diversifié un portefeuille déjà solide pour toucher une audience que les circuits classiques n’atteignaient plus.
Ce que cela donne en pratique : deux cas concrets
Dans mon activité d’accompagnement, j’ai vu cette mécanique se vérifier avec une régularité presque comptable. Une cliente, coach en développement personnel, ne se distinguait pas de ses concurrentes par ses certifications, solides, mais comparables à celles du marché. Ce qui a fait basculer son activité, c’est la construction délibérée d’un récit personnel cohérent : son histoire, sa manière de partager ses échecs autant que ses réussites, une régularité de prise de parole sur dix-huit mois. Le résultat ne s’est pas mesuré en likes, mais en recommandations qualifiées entrantes, un canal d’acquisition qui, à la différence de la publicité, ne se rachète pas à chaque cycle.
Un second cas, dans le secteur patrimonial : un conseiller en gestion de patrimoine dont l’expertise technique était, elle aussi, un point de similarité avec ses concurrents. Le différenciant est venu d’un positionnement clair, d’une conviction assumée sur la méconnaissance fiscale des ménages, traduite en un outil gratuit d’audit patrimonial, diffusé et documenté publiquement. En capitalisant sur une conviction plutôt que sur une compétence seule, il a transformé une expertise interchangeable en signature reconnaissable, et donc en actif défendable face à la concurrence. Ce qui vaut, de façon systématique, un gage de confiance.
Il m’a confié qu’il arrivait à signer des devis bien plus facilement depuis ce travail fait sur sa posture, son message, son image et sa communication.
Ces deux cas partagent un point commun rarement mis en avant : la conviction précède la compétence dans la hiérarchie de ce qui différencie. N’importe quel concurrent sérieux dispose de compétences comparables. Posez-vous la question suivante : à compétences égales et tarifs équivalents, vers qui vous dirigez-vous pour choisir un prestataire ? Peu de dirigeants assument une conviction publique et continue et c’est là où le bas blesse.
Il ne suffit pas de faire des posts, mais il s’agit d’incarner une raison d’être professionnelle qui puisse faire écho aux besoins de vos cibles, représenter l’ADN de votre entreprise et être un point de repère de valeurs professionnelles pour vos audiences.
Le vrai risque n’est pas l’exposition, c’est l’inaction
L’argument le plus répandu contre l’investissement en marque personnelle reste le risque d’image, la peur de « trop en dire », de faire un faux pas sur LinkedIn, de ne paraître pas à la hauteur, et par conséquent, d’être jugé négativement. Cette lecture inverse le rapport de risque réel. Le danger n’est pas de construire un actif visible et de devoir le défendre ; le danger est de ne rien construire, et de devoir repartir de zéro à chaque changement de poste, de marché ou de cycle économique.
Un dirigeant sans capital réputationnel personnel identifiable n’est pas protégé du risque : il en porte un autre, silencieux, celui de la remplaçabilité. Il devient un fournisseur interchangeable dans un marché où celui qui a construit une identité singulière et reconnaissable capte la confiance en amont de toute mise en concurrence tarifaire.
Le coût de l’inaction ne se lit pas dans un compte de résultat trimestriel. Il se lit sur 1, 2, 3 ans, au moment où deux profils aux compétences équivalentes se présentent pour un même mandat, un même investissement, une même opportunité, et où un seul des deux est identifiable avant même d’être dans la pièce.
Une grille de lecture pour objectiver l’actif
Pour sortir cette idée du registre de l’intuition et la rendre auditable, j’utilise avec mes clients une grille inspirée de la logique de valorisation d’une pierre précieuse, les 4C.
Appliquée à une marque personnelle, elle donne quatre axes mesurables : le carat, c’est-à-dire le poids réel de la présence, fréquence de prise de parole, taille et qualité du réseau, alliances stratégiques ; la clarté, soit la lisibilité du positionnement, un message identifiable en une phrase, sans ambiguïté sur la valeur apportée ; la couleur, l’univers de marque et les codes reconnaissables qui permettent d’identifier la personne sans voir son nom ; la coupe, enfin, l’expérience concrètement vécue par ceux qui interagissent avec elle, posture, ton, cohérence entre le discours et l’action.
Un dirigeant qui souhaite objectiver son propre capital réputationnel, ou celui de son comité de direction, peut littéralement s’auditer sur ces quatre critères comme il auditerait n’importe quel autre actif immatériel de l’entreprise.
Ce que cela change pour les organisations
Les entreprises qui ont compris cet enjeu ne se contentent plus de former leurs dirigeants à la prise de parole ou au leadership en cas de crise. Elles intègrent la construction de la marque personnelle de leurs cadres dirigeants, voire de leurs experts internes, dans leur stratégie de marque globale, au même titre qu’un plan de communication produit. C’est un changement de posture significatif puisque l’entreprise ne demande plus seulement à son dirigeant de ne pas nuire à l’image de la marque, elle attend de lui qu’il en soit un contributeur actif, au sens propre du terme, un apporteur de valeur mesurable.
À l’heure où l’intelligence artificielle générative uniformise une part croissante des contenus et des discours produits en entreprise, ce capital devient paradoxalement plus rare, donc plus précieux. Ce qui ne se prompt pas, une histoire vécue, une conviction assumée, une singularité incarnée, est précisément ce que le marché ne peut ni répliquer ni déprécier par la surabondance.
Les organisations qui négligeront cet actif dans les dix prochaines années ne prendront pas seulement du retard en communication. Elles prendront du retard en valorisation.
