Ancien élève de l’École nationale d’Administration (ENA), Franck-Philippe Georgin a exercé les fonctions de secrétaire général de grands groupes français. Il porte un regard singulier sur les transformations des organisations et leur gouvernance. À l’heure où l’État comme les entreprises font face à une complexité croissante et à l’irruption de l’intelligence artificielle, il plaide pour un retour aux fondamentaux du management : décider, créer de la cohérence et engager durablement les équipes autour de la stratégie.
Vous avez commencé votre carrière au sein de l’État avant de rejoindre plusieurs grands groupes. Quel a été votre premier choc culturel en passant d’un univers à l’autre ?
Franck-Philippe Georgin : Le choc est moins grand qu’on ne l’imagine. Ce sont deux organisations confrontées aux mêmes problèmes, mais qui n’y répondent pas de la même manière — au-delà des jargons respectifs.
Le secteur privé décide souvent plus vite, davantage tourné vers ses clients ; le secteur public prépare souvent mieux ses décisions. L’entreprise corrige plus facilement sa trajectoire ; l’administration cherche davantage à sécuriser la décision en amont. Chacun gagnerait à s’inspirer de l’autre. J’ai eu à conduire plusieurs plans d’économies dans le secteur privé, notamment au sein du Groupe Casino : la baisse des coûts, y compris salariaux, et les gains de productivité sont bien plus simples à mener. Le public n’a souvent que la fongibilité asymétrique à proposer, et encore faut-il avoir un soutien ministériel à cette ambition de maîtrise de l’emploi public.
Les dirigeants doivent arbitrer entre un nombre croissant d’expertises et d’intérêts parfois contradictoires. Est-ce devenu le cœur du métier ?
Franck-Philippe Georgin : La taille d’une table de réunion est inversement proportionnelle à la vitesse de la décision.
Longtemps, la valeur d’un dirigeant tenait à son expertise. Aujourd’hui, les organisations regorgent déjà d’excellents spécialistes — juristes, financiers, ingénieurs, data scientists. Le problème n’est plus de produire de l’expertise, mais de la faire converger.
C’est la principale leçon que le privé peut tirer de la haute fonction publique. Le corps préfectoral est une école de la synthèse : le préfet n’est pas l’expert de tous les sujets, il est celui qui fait travailler ensemble des experts aux objectifs et aux temporalités différents — puis il assume la décision. J’ai retrouvé cette même exigence en entreprise, notamment dans les fonctions de secrétaire général, où il faut arbitrer entre juridique, finance, RH et communication sans jamais être soi-même l’expert de chacun de ces domaines.
N’accorde-t-on pas trop d’importance à la transformation des structures, et pas assez à celle des dirigeants eux-mêmes ?
Franck-Philippe Georgin : Les structures doivent évoluer — le service public ne peut ignorer les gains de productivité que les entreprises offrent à leurs clients, du point de vue de la maîtrise des coûts et de la qualité de service. Mais l’ambition de changement ne se suffit pas à elle-même. Une transformation ne commence pas lorsqu’on ajoute des titres à un organigramme ; elle commence quand les dirigeants changent leur manière de décider.
Nous pilotons trop souvent des organisations actuelles avec des réflexes anciens : davantage de contrôle quand l’incertitude augmente, davantage de procédures quand la complexité s’accroît. Or la complexité se pilote par la confiance, non par le contrôle. En cette année de panthéonisation de Marc Bloch, la première transformation n’est pas organisationnelle, elle est managériale.
Quel est le rôle d’un secrétaire général dans les moments où tout semble s’accélérer ?
Franck-Philippe Georgin : Une crise n’est presque jamais un problème purement juridique, financier ou médiatique — c’est toujours un phénomène systémique. Le secrétaire général est là pour éviter que l’organisation ne se fragmente en autant de réponses qu’il existe de directions. Il est moins un expert qu’un chef d’orchestre, garant de la cohérence d’ensemble.
Ce rôle est souvent invisible quand l’organisation fonctionne bien. Il devient essentiel dès que tout s’accélère : c’est celui qui conserve une vision d’ensemble quand chacun est absorbé par son propre sujet. Cela vaut pour une crise d’ordre public au ministère de l’Intérieur comme pour une gigantesque contrefaçon numérique pour des faux casinos en ligne où le Groupe Barrière était victime.
Quelle est l’erreur que commettent le plus souvent les dirigeants lorsqu’ils veulent transformer une organisation ?
Franck-Philippe Georgin : Le décalage entre les paroles et les actes. Je crois beaucoup à l’exemplarité du dirigeant. Lorsqu’il y a une dissonance, les salariés et les partenaires sociaux le perçoivent rapidement.
Car le management reste souvent construit autour de l’information : expliquer davantage, présenter davantage de slides. Mais l’engagement ne naît pas d’une présentation. Il naît de la confiance, de la proximité, du sentiment d’être respecté. Derrière toute transformation, il y a toujours des femmes et des hommes.
L’intelligence artificielle promet d’automatiser une part croissante de l’expertise. Quelles qualités ne remplacera-t-elle jamais chez un dirigeant ?
Franck-Philippe Georgin : Je ne crois pas que l’IA remplace les dirigeants. Elle va profondément modifier ce qui fait leur valeur, et simplifiera sans doute les organigrammes.
Demain, chacun disposera d’analyses remarquables produites presque instantanément. Mais aucune intelligence artificielle n’assumera la responsabilité d’un arbitrage lorsque plusieurs solutions sont toutes techniquement pertinentes. Décider, c’est accepter une part d’incertitude et intégrer des dimensions humaines, politiques ou symboliques qui échappent aux modèles. La décision doit rester un acte profondément humain.
Après avoir servi l’État puis de grandes entreprises, qu’est-ce qui n’a finalement jamais changé dans votre conception du leadership ?
Franck-Philippe Georgin : Ce n’est pas une affaire de pouvoir, mais de responsabilité. Un dirigeant n’est pas celui qui sait tout ; c’est celui qui accepte de décider lorsqu’il ne sait pas tout, et qui assume ensuite pleinement cette décision.
Les organisations les plus solides ne sont pas celles qui évitent les crises. Ce sont celles où chacun sait pourquoi les décisions ont été prises, même lorsqu’elles sont difficiles. Conduire une transformation, dans une administration ou une entreprise, revient toujours au même geste : donner une direction, créer de la confiance, permettre à une intelligence collective de s’exprimer. Les outils changent, les technologies évoluent. Cette responsabilité, elle, demeure.
