Lauréat Choiseul Hauts-de-France 2026, Louis des Escotais, chef de la performance à Leroy Merlin, revient sur les conditions d’une transformation réussie. Dans cet entretien, il explique pourquoi la performance ne peut être durable sans une culture d’entreprise forte, une vision partagée et un management capable de conjuguer exigence, confiance et proximité avec le terrain.
Vous pilotez aujourd’hui un important travail de transformation de la culture d’entreprise chez Leroy Merlin. Pourquoi est-il devenu indispensable, pour un grand groupe, de faire évoluer sa culture interne autant que son modèle économique ? Quels défis cela représente-t-il concrètement ?
Une culture d’entreprise forte est le ciment indispensable à toute performance durable. Cependant, la culture d’une organisation évolue parfois de manière inconsciente, créant un décalage progressif avec les réalités de son marché. Toute la question pour un dirigeant est de déterminer si les réflexes qui ont fait le succès historique de l’entreprise sont toujours ceux qui lui permettront d’affronter l’avenir. Face à ce défi, il ne s’agit pas de faire table rase du passé, car un grand groupe s’appuie sur des piliers solides et éprouvés qu’il faut impérativement préserver. Le secret d’une transformation réussie réside plutôt dans un retour aux sources : réinvestir le coeur de notre ADN — à savoir notre modèle de commerçant autonome — afin de faire pivoter les seules émanations culturelles ou habitudes opérationnelles qui freinent aujourd’hui notre performance.
Longtemps, la performance a été mesurée avant tout à travers des indicateurs financiers. Peut-on encore transformer durablement une entreprise sans embarquer les collaborateurs autour d’une vision commune ? Comment concilier exigence de résultats et engagement humain ?
On a beaucoup théorisé sur la nécessité de piloter les entreprises au-delà des seuls indicateurs financiers. C’est une évolution nécessaire, mais un certain excès a parfois fait oublier une réalité fondamentale : c’est la solidité financière qui garantit la pérennité de l’emploi, permet les avancées sociales et finance les transitions environnementales indispensables. L’économie et l’humain ne s’opposent pas ; ils se nourrissent. La clé de la transformation que nous menons a consisté à ramener la performance économique au coeur de nos discussions institutionnelles et opérationnelles. Pour qu’elle soit acceptée et portée, nous l’avons reliée très concrètement aux actions menées au quotidien par les collaborateurs, mais aussi aux bénéfices tangibles et immédiats qu’ils peuvent en retirer, notamment à travers la redistribution de la valeur et notre mécanisme de prime trimestrielle. L’engagement humain naît de cette clarté et de cette équité.
Votre parcours vous a conduit du conseil en stratégie à l’industrie, puis à la direction de la performance d’un grand distributeur. Cette diversité d’expériences est-elle devenue une condition pour piloter des transformations complexes ? Selon vous, quelles seront les compétences clés des dirigeants de demain ?
Le passage par le conseil en stratégie offre indiscutablement une hauteur de vue précieuse. Avoir travaillé pour plus d’une vingtaine d’entreprises permet d’observer une grande diversité de modèles, de cultures et de leviers de conduite du changement, y compris dans des contextes hautement complexes. C’est une excellente école de la méthode. Pour autant, la diversité des expériences ne suffit pas si elle reste théorique. Ce qui permet de viser juste lors d’une transformation d’envergure, c’est la compréhension fine et intime des mécanismes propres à l’entreprise que l’on dirige. C’est le choix que j’ai fait : multiplier les visites approfondies en magasins et m’immerger longuement au sein des différents départements de nos fonctions au siège. C’est cette connaissance précise des réalités du terrain qui donne la légitimité nécessaire pour prendre les décisions d’arbitrage et embarquer l’ensemble des équipes avec clarté et enthousiasme.
Dans un contexte où les attentes des consommateurs, les technologies et les impératifs environnementaux évoluent très rapidement, comment un acteur historique comme Leroy Merlin peut-il continuer à se réinventer sans perdre ce qui fait son identité ?
L’injonction permanente à la réinvention radicale et au pivot instantané est devenue un lieu commun. Je crois qu’au contraire, pour un acteur historique qui détient près de 50 % de part de marché dans son secteur, la première responsabilité est de comprendre précisément ce qui fait la force et la singularité de son modèle avant de chercher à le modifier.
Quand on a l’honneur d’animer une marque aussi profondément ancrée dans le quotidien des Français — reconnue comme la deuxième marque préférée du pays en 2026 —, l’enjeu stratégique n’est pas de céder à l’hyper-réactivité face à des phénomènes éphémères, à l’image d’un produit qui ferait fureur sur TikTok. Notre rôle est d’avoir une vision de long terme pour capter et accompagner les tendances lourdes et structurelles de notre société, telles que la rénovation énergétique globale ou les enjeux liés à la gestion de l’eau. C’est par cette stabilité stratégique que l’on traverse les mutations sans perdre son identité.
