Matthieu Fossoux, spécialiste de l’excellence opérationnelle et de la transformation industrielle, revient sur les conditions nécessaires à la réussite de la réindustrialisation européenne. À partir de son expérience au sein d’AESC France, il souligne que la construction d’une gigafactory ne se résume ni aux investissements ni aux technologies : elle repose avant tout sur la capacité à bâtir des organisations robustes, à développer les compétences et à inscrire la performance dans la durée. Un enjeu particulièrement stratégique pour la filière européenne des batteries, confrontée à la concurrence asiatique et à l’accélération de l’intelligence artificielle dans les usines.
La réindustrialisation européenne est souvent pensée en termes d’investissements et de localisation d’usines. Au-delà de ces aspects, quels sont selon vous les facteurs réellement décisifs de succès pour ancrer durablement une filière stratégique comme celle des batteries en France ?
La réindustrialisation implique des investissements massifs, les délais sont très contraints et les attentes des clients extrêmement élevées. La tentation est donc de concentrer les efforts sur les équipements afin d’atteindre rapidement les objectifs de production. Pourtant, le véritable succès d’un site industriel se mesure sur plusieurs décennies.
Construire une usine est un défi d’ingénierie. Construire une organisation capable de la faire performer durablement est un défi de management.
J’observe deux écueils majeurs.
Le premier consiste à considérer l’outil industriel comme la priorité absolue et à repousser au second plan les méthodes de travail, la formation et le développement des compétences, les méthodes de travail ou les standards de management. Les meilleures machines ne créent pas, à elles seules, de la performance. Elles doivent s’intégrer dans un véritable système industriel. Par système industriel, j’entends l’ensemble cohérent qui relie les femmes et les hommes, les procédés, les équipements, les flux de matières et d’information, les standards, les compétences et les pratiques de management. C’est l’interaction entre ces éléments qui crée la performance durable.
Le second écueil consiste à privilégier les résultats immédiats au détriment des fondamentaux de long terme : la qualité, la maintenance, le développement des compétences ou la résolution des causes racines. Dans une industrie comme celle des batteries, où la qualité est directement liée à la sécurité du produit. Ces arbitrages peuvent améliorer temporairement les indicateurs, mais ils fragilisent durablement la compétitivité de l’entreprise.
La réussite d’une filière stratégique repose donc autant sur la capacité à construire des organisations robustes que sur celle à construire des usines. C’est cette robustesse organisationnelle qui permet de concilier durablement compétitivité, qualité, innovation et rentabilité.
Dans des usines de nouvelle génération comme celle d’AESC à Douai, l’excellence opérationnelle devient un levier central de compétitivité. Comment concilier montée en puissance industrielle, exigence de qualité et développement des compétences dans des environnements en forte accélération ?
Lorsque j’ai rejoint AESC France début 2023, le site n’était encore qu’au début du chantier. Nous étions une vingtaine de collaborateurs et il fallait construire l’organisation en même temps que la gigafactory. J’ai d’abord créé le département Maintenance, puis pris la direction de la Qualité au démarrage de la production série, avant de piloter aujourd’hui la stratégie d’Excellence Opérationnelle d’un site de près de 1 300 collaborateurs. Cette expérience m’a appris que la technologie ne suffit jamais. Ce qui fait réellement la différence, c’est la capacité de l’organisation à exécuter durablement avec le même niveau d’exigence.
Pour moi, l’Excellence Opérationnelle ****est avant tout un système d’exécution. L’objectif est de construire une organisation dans laquelle chaque équipe, chaque processus et chaque équipement remplit son rôle de manière fluide et coordonnée, à l’image d’une montre suisse. La performance ne repose pas sur quelques experts capables de résoudre toutes les difficultés, mais sur une organisation où chacun connaît son rôle, où les standards sont clairs et où les écarts sont détectés, analysés puis corrigés rapidement.
Le rôle du management est comparable à celui d’un chef d’orchestre. Le jour du concert, il donne le rythme et assure la cohérence de l’ensemble. Mais l’essentiel de son travail se fait pendant les répétitions : développer les compétences, construire les routines, instaurer la discipline et préparer les équipes à être autonomes. Lorsque ce travail est bien réalisé, les résultats ne sont plus obtenus au prix d’efforts permanents du management ; ils deviennent la conséquence naturelle d’un système robuste, capable de créer durablement de la valeur pour le client comme pour l’entreprise.
La « vallée des batteries » illustre une volonté de structurer une chaîne de valeur complète en Europe. Comment éviter que la réindustrialisation ne repose uniquement sur des effets d’annonce et garantir une compétitivité durable face aux leaders asiatiques ?
La compétitivité ne se décrète pas. Elle est la capacité d’une entreprise à créer durablement plus de valeur que ses concurrents. Et cette compétitivité se construit chaque jour dans les usines.
Après avoir travaillé en Europe puis en Chine, j’ai été marqué par une réalité simple : les investissements peuvent être comparables, les technologies également. Ce qui fait souvent la différence, c’est la vitesse avec laquelle une organisation apprend, standardise ses pratiques et améliore continuellement ses performances.
L’Europe ne gagnera pas cette compétition uniquement grâce aux investissements ou aux aides publiques. Elle devra construire son propre avantage compétitif autour de l’innovation, de l’excellence opérationnelle et du développement des compétences.
La réindustrialisation est un projet de long terme. Construire une filière stratégique ne consiste pas uniquement à bâtir des usines, mais à développer tout un écosystème associant industriels, fournisseurs, centres de recherche, établissements d’enseignement et centres de formation.
Notre véritable avantage compétitif sera notre capacité à apprendre plus vite, à nous adapter plus rapidement et à faire progresser continuellement nos organisations. C’est cette capacité d’exécution qui fera durablement la différence.
L’industrialisation des gigafactories s’accompagne d’une digitalisation avancée et de l’intégration progressive de l’IA. En quoi ces technologies transforment-elles concrètement les métiers, l’organisation des usines et le rôle du management industriel ?
L’intelligence artificielle représente une évolution majeure pour l’industrie, en particulier dans les productions de grande série où la quantité de données dépasse largement les capacités d’analyse humaine.
À terme, la gigafactory AESC produira près de 2 300 modules de batteries par jour, soit environ 100 000 cellules au quotidien. Tout au long du procédé de fabrication, chaque cellule quotidiennement. Tout au long du procédé de fabrication, chaque électrode, puis chaque batterie génèrent des milliers de données de procédé et de contrôle qualité. Au final, ce sont plusieurs dizaines de milliers de caractéristiques qui sont analysées pour chaque batterie. Aucun être humain ne peut traiter un tel volume d’informations avec la rapidité et la fiabilité nécessaires.
L’intelligence artificielle apporte donc une valeur considérable en détectant plus rapidement les anomalies, en identifiant des corrélations complexes et en aidant les équipes à prendre de meilleures décisions. Son principal apport ne réside cependant pas dans le remplacement des femmes et des hommes, mais dans l’augmentation de leurs capacités d’analyse, de décision et d’exécution.
Pour autant, l’IA ne remplace pas un système industriel performant ; elle en renforce l’efficacité. Une organisation dont les standards sont mal définis, les processus instables ou les responsabilités peu claires ne deviendra pas performante grâce à l’intelligence artificielle. Elle doit être considérée comme un accélérateur de l’Excellence Opérationnelle, et non comme un substitut.
Aujourd’hui, nous disons souvent que les meilleures machines ne suffisent pas. Demain, nous dirons exactement la même chose des meilleurs algorithmes. La technologie évolue, mais les fondamentaux de la performance industrielle restent les mêmes : un système robuste, un management exigeant et des équipes compétentes. La réindustrialisation européenne ne se gagnera ni uniquement avec des investissements, ni uniquement avec des technologies. Elle se gagnera par notre capacité à construire des organisations apprenantes, capables de créer durablement de la valeur dans un environnement en constante évolution.
