Face à l’accumulation des crises, la stratégie d’entreprise s’est enfermée dans une logique défensive, obsédée par le risque plus que par l’élan. Pour Xavier Desmaisons, vice-président de Choiseul Advisory et cofondateur d’Antidox, il est temps de changer de regard : dans un monde instable, l’incertitude peut devenir un levier plutôt qu’un frein :
L’année a commencé avec fracas, et le futur, se dit-on, n’est plus qu’un catalogue de menaces. Entre le retour des bruits de bottes aux frontières de l’Europe, le spectre de technologies « hors de contrôle » ou l’urgence climatique chronique, nos directions de la stratégie se sont muées en centres de gestion de crise. Or dans le règne de l’acronyme VUCA, l’incertitude agit comme un anesthésiant. À force de scruter l’horizon pour y débusquer des périls, la paralysie est devenu, paradoxalement, notre risque majeur.
Les grilles de « compliance », les audits de soutenabilité, les analyses géopolitiques ou autres matrices de risques ont une fâcheuse tendance à tourner en boucle sur la vulnérabilité, oubliant que la stratégie est d’abord l’art de l’opportunité. On croit se rassurer par un reporting méticuleux et anxiogène des dangers éventuels, alors que le vrai travail consiste à identifier les potentiels et les zones à explorer. Comme le soulignait Nassim Nicholas Taleb avec le concept d’antifragilité, certaines organisations ne font pas que résister au désordre : elles s’en nourrissent. Or, notre obsession pour la résilience nous confine à une posture purement défensive. On régule, on protège, on thésaurise, pendant que d’autres bâtissent les empires de demain sur les ruines de nos certitudes.
L’histoire nous enseigne pourtant que les grandes bascules géopolitiques ou technologiques ne sont des menaces que pour ceux qui refusent de les conduire. Quand la lithographie EUV semblait une impasse technique, ASML y a vu le socle d’une souveraineté mondiale. Quand l’énergie devenait une contrainte environnementale, Schneider Electric en a fait un levier de croissance globale. Ces succès ne sont pas des accidents de parcours, mais le fruit d’une stratégie qui transforme la contrainte en actif.
Pour le dirigeant, il ne s’agit plus de prédire la pluie, mais de construire l’arche, comme le rappelait le désormais jeune retraité Warren Buffett. La professeur en stratégie Rita Gunther McGrath nous rappelle que l’avantage compétitif n’est plus une citadelle immuable, mais une succession d’opportunités éphémères qu’il faut savoir saisir avec agilité. L’IA générative ou le quantique ne doivent pas être vus d’abord comme des annonciateurs de catastrophes, mais des accélérateurs de puissance pour qui saura les domestiquer.
Les méthodes de planification stratégique, d’analyse des risques ou de prospective ne doivent plus être des sciences du danger, mais des boussoles de l’ambition. Dans un monde qui se fragmente, le plus grand risque n’est pas de se tromper de prévision, mais de manquer de vision. Cessons de subir l’avenir par précaution ; apprenons à le devancer par audace. Car au bout du compte, le futur appartient à ceux qui font de l’incertitude non pas un vide angoissant, mais un terrain de jeu.
