Philippe Limantour (Microsoft France) : « Construire la confiance humaine dans l’IA »

Publié le 18 février 2026

À l’heure où l’intelligence artificielle générative s’impose à une vitesse inédite dans les organisations, une question traverse désormais tous les comités de direction : comment en déployer la puissance sans fragiliser les collectifs de travail, les repères professionnels et la confiance interne ? Lors du dernier Club Futur du Travail organisé par l’Institut Choiseul et LinkedIn France, dirigeants technologiques, RH et data ont confronté leurs visions autour de cet enjeu central.

Pour Philippe Limantour, Directeur Directeur Technologique et Cybersécurité de Microsoft France, l’IA générative n’est pas d’abord une révolution technique, mais une transformation profondément humaine. La clé n’est ni l’outil ni la puissance des modèles, mais la confiance.

Vous avez affirmé que la transformation par l’IA est avant tout humaine, et non technologique. Pourquoi ce renversement de perspective est-il si important aujourd’hui ?

Pour une fois, la technologie est en avance sur les organisations. La technologie est mature ; aujourd’hui, il y a vraiment tout ce qu’il faut. Les plateformes sont mûres, les modèles sont disponibles, les capacités de déploiement existent. L’enjeu de la transformation IA des entreprises est l’appropriation humaine.

L’IA générative ne transforme pas seulement des processus : elle modifie en profondeur les rôles, les responsabilités, la circulation des connaissances et les équilibres entre les métiers. Dès lors, la question centrale devient celle de la confiance. Confiance dans les outils, confiance dans la gouvernance, mais surtout confiance dans les personnes.

La confiance repose aussi sur un socle de cybersécurité et de conformité très exigeant. Comment éviter que ces sujets deviennent un frein à l’innovation ?

La cybersécurité n’est pas un frein à l’innovation, elle en est la condition de possibilité. Par exemple, en Europe, avoir un socle solide signifie garantir que les données sont stockées et que le support est fait uniquement à l’intérieur de l’Europe. Les données ne sont jamais utilisées pour entraîner des modèles.

Sans cadre, nous voyons apparaitre le phénomène de « Shadow AI » : les collaborateurs utilisent des outils grand public, non sécurisés, en dehors de tout contrôle, parce qu’ils ont besoin d’avancer. Le risque devient majeur, à la fois pour la sécurité, la conformité réglementaire et le capital de connaissance de l’entreprise.

L’enjeu n’est donc pas de multiplier les règles mais de les rendre lisibles et responsabilisantes.

Chez Microsoft, nous avons fait un choix simple : par défaut, toute donnée est confidentielle. Nous avons également mis en place des seuils d’usage : lorsqu’une solution commence à concerner un large périmètre et de personnes, l’équipe IT et une équipe chargée d’accompagner la transformation interviennent pour l’analyser. Ce modèle crée un équilibre sain entre liberté et cadre, qui permet d’innover sans mettre en danger l’organisation.

« La transformation par l’IA n’est pas une transformation technologique. La technologie est prête. Ce qui reste à construire, c’est la confiance humaine. »

Vous insistez beaucoup sur l’autonomie des collaborateurs, tout en évoquant des garde-fous très structurés. Comment concilier les deux ?

C’est effectivement un point d’équilibre délicat. D’un côté, il faut des initiatives qui viennent du leadership pour libérer rapidement de la valeur à grande échelle. Chez Microsoft, nous avons déployé un agent de connaissance client à 360°, capable d’agréger des informations issues du CRM, du juridique, des contrats, des échanges ou encore de la presse. Les résultats sont très concrets en permettant aux équipes de vente d’être plus présentes aux côtés de leurs clients : amélioration de la satisfaction client, réduction significative des délais de closing, augmentation des ventes.

Mais cette approche ne suffit pas. L’autre dynamique vient des collaborateurs eux-mêmes. Les collaborateurs doivent pouvoir créer eux-mêmes des solutions simples pour répondre à leurs irritants quotidiens. C’est ainsi que l’on concilie créativité individuelle, efficacité collective et maîtrise des risques.

Selon l’étude Work Trend Index de Microsoft, 76 % des collaborateurs en France déclarent manquer de temps pour accomplir leur travail. A titre personnel, j’ai développé plusieurs agents IA pour mon équipe, dont un préparateur de semaine qui m’aide à prioriser mes réunions : j’ai gagné près de vingt minutes par jour.

Vous avez partagé des résultats très concrets, notamment sur les centres de contacts. Pourquoi cet exemple est-il si révélateur ?

Cet exemple est révélateur parce qu’il montre que l’IA ne bénéficie pas uniquement pas aux experts ou aux métiers « tech ». Nos centres de contacts regroupent plus de 4 000 personnes, souvent cantonnées à la lecture de scripts, avec une forte attrition.

En moins d’un an et demi, grâce à l’IA générative, nous les avons transformées en véritables conseillers clients. L’IA leur donne accès instantanément à la bonne information, au bon contexte, sans passer par des chaînes interminables d’intermédiation.

Bien sûr les gains opérationnels sont réels, mais l’essentiel est ailleurs. Ces équipes ont retrouvé du sens, de la fierté et une capacité à créer de la valeur. C’est là que l’IA devient réellement transformative : lorsqu’elle renforce l’humain au lieu de l’effacer.

Quels sont, selon vous, les grands défis humains et culturels des cinq prochaines années ?

Le premier défi est culturel. Chez Microsoft, la transformation engagée avec l’arrivée de Satya Nadella en 2014 a marqué un tournant majeur : passer d’une culture du « je sais » à une culture du « j’apprends ». Dans un monde qui évolue aussi vite, croire que l’on détient la connaissance est une illusion dangereuse.

Le deuxième défi est la confiance accordée aux individus. Il faut accepter que les collaborateurs expérimentent, testent, se trompent, partagent. Une grande partie de l’innovation émerge de ces dynamiques informelles.

Enfin, il y a un enjeu fondamental de compétences : curiosité, esprit critique, capacité d’adaptation. L’IA doit rester un copilote, jamais un décideur. Les organisations qui réussiront seront celles qui sauront investir autant dans la culture et les usages que dans la technologie elle-même.