Issu des ressources humaines, Marc Deman a cofondé Dynatos Design pour transformer les processus de recrutement au profit des profils atypiques, des personnes en situation de handicap et des publics éloignés de l’emploi. Lauréat 2026 du palmarès « Les 40 qui (re)créent du lien », il défend une approche de l’embauche qui replace l’échange humain au centre de la décision.
Vous travaillez sur les biais qui peuvent se loger dans les processus classiques de recrutement, concrètement, quelles pratiques avez-vous mises en place pour permettre aux entreprises d’élargir leurs viviers de talents et de favoriser davantage la diversité des profils recrutés ?
Les biais ne sont pas inhérents au recrutement en lui-même, mais davantage aux processus et aux organisations qui les portent. Une partie de ces biais tient à l’histoire et aux habitudes de chaque recruteur, sur lesquelles nous avons peu de prise. En revanche, nous pouvons agir sur le processus en donnant aux entreprises d’autres outils.
La première chose est de faire prendre conscience à nos clients que la manière dont ils diffusent une offre détermine déjà, en partie, les candidatures qu’ils vont recevoir. Nous avons notamment développé maazi, un outil destiné aux personnes en situation de handicap, à partir d’un constat simple : une offre d’emploi classique donne très peu d’informations sur les conditions réelles de travail. Quel est le niveau de management de proximité ? Y a-t-il beaucoup de déplacements ? Quel est le niveau de stress ou de bruit ? Les horaires sont-ils souples ? Pour un même métier, ces éléments peuvent être très différents d’une entreprise à l’autre.
Nous cherchons à objectiver ces contraintes avec l’entreprise, puis à les partager avec les candidats. Une entreprise de logistique peut, par exemple, considérer qu’elle n’est pas en mesure d’accueillir des personnes en situation de handicap en raison du port de charges ou des déplacements. Pourtant, ces contraintes ne concernent pas nécessairement une personne ayant un déficit auditif ou des difficultés d’expression orale. En précisant les conditions réelles du poste, on évite ainsi d’écarter trop rapidement certains profils.
Cela permet aussi au recruteur d’élargir sa lecture des candidatures et de comprendre que la diversité, c’est aussi une diversité de profils et de contraintes. Les échanges avec les candidats sont d’ailleurs toujours menés par des humains, jamais par une intelligence artificielle. Nous avons besoin de comprendre leur situation et leurs besoins, plutôt que de les faire entrer dans une grille d’évaluation standardisée.
Sur le terrain, l’adhésion dépend beaucoup des personnes qui portent le sujet dans l’entreprise. Les missions handicap, déjà engagées sur ces questions, voient généralement maazi comme un outil complémentaire. Certains RH ou managers peuvent au contraire y voir, au départ, une charge supplémentaire. Mais les échanges que cela suscite en interne permettent souvent de faire évoluer les pratiques.
L’automatisation et l’IA prennent une place croissante dans les recrutements, comment souhaitez-vous faire évoluer vos solutions pour limiter les biais et, à terme, quel impact aimeriez-vous avoir sur les pratiques de recrutement des entreprises ?
Nous utilisons déjà l’intelligence artificielle sur certaines parties de notre activité, mais nous la réservons à des tâches précises, comme la reformulation, la vérification ou le contrôle. En revanche, nous avons fait le choix de ne jamais l’utiliser dans les échanges avec les candidats.
Ces entretiens ne sont d’ailleurs pas des entretiens d’évaluation classiques. Ils servent d’abord à comprendre qui sont les candidats et quels sont leurs besoins. Le contact humain est particulièrement important pour des personnes en recherche d’emploi ou récemment reconnues en situation de handicap, qui peuvent être assez isolées et avoir besoin de réponses claires à leurs questions.
Plus largement, nous sommes assez vigilants sur l’utilisation de l’IA dans le recrutement. Si un processus comporte déjà des biais, l’IA risque de les reproduire, voire de les renforcer. Une entreprise qui définit son profil idéal à partir de ses recrutements précédents — un certain niveau d’études, un parcours linéaire, une expérience donnée — risque ainsi d’écarter des profils tout aussi compétents, mais qui ne correspondent pas à ce modèle. L’outil va alors reproduire cette sélection à grande échelle.
Le scoring pose aussi question. Quelle différence réelle y a-t-il entre un candidat qui correspond à 70 % aux critères et un autre à 90 % ? Les 30 % qui font la différence ne sont pas forcément ceux qui comptent pour le poste. Or, ce sont souvent les parcours moins linéaires — une reconversion, une reprise de formation, plusieurs changements de métier — qui se retrouvent pénalisés. Ces parcours sont pourtant fréquents chez les personnes issues des quartiers prioritaires, les allocataires du RSA ou celles qui ont connu des difficultés de santé.
Nous voulons donc continuer à utiliser l’IA là où elle nous fait gagner du temps, mais pas pour évaluer ou classer les candidats. Nous sensibilisons aussi nos clients à ces limites. À terme, notre objectif est de montrer, avec des résultats concrets, qu’en laissant davantage de place à l’humain dans le recrutement, on peut aussi accéder à des profils que les outils automatisés auraient écartés.
Avec quelques années de recul, comment mesurez-vous l’impact de votre démarche, notamment en matière de diversité et d’égalité des chances ? Quels chiffres vous semblent les plus significatifs ?
Notre certification B Corp nous a amenés à structurer davantage notre mesure d’impact. Nous définissons aujourd’hui ces objectifs avec nos clients, autour de deux dimensions. La première est quantitative : combien de personnes en situation de handicap ou issues de publics éloignés de l’emploi souhaitons-nous recruter ? La seconde est qualitative : qu’est-ce que ces recrutements changent dans les pratiques de l’entreprise ?
Ce deuxième aspect est important. Lorsqu’une équipe n’a jamais recruté de personne en situation de handicap, ou n’a jamais ouvert un métier à des profils différents de ceux qu’elle recrute habituellement, le premier recrutement peut changer beaucoup de choses. Les objectifs dépendent donc de chaque entreprise, de ses métiers et de son expérience sur ces sujets.
Le recrutement de personnes en situation de handicap étant plus récent chez nous, nous avons encore peu de recul statistique. Sur l’insertion, en revanche, une expérience menée avec les Aéroports de Paris en Île-de-France est particulièrement parlante. L’outil que nous avons développé a permis de réaliser plus de 1 000 recrutements de jeunes de moins de 26 ans issus de quartiers prioritaires de la ville et d’allocataires du RSA. Parmi eux, 20 % étaient allocataires du RSA, contre 1 à 2 % habituellement sur ce type de poste.
L’une des raisons de ce résultat est simple : les recruteurs ne connaissaient pas le statut des candidats au moment de la mise en relation. Ils se sont donc intéressés à leur profil et à leur parcours, sans avoir cette information en tête. Cela a changé la manière dont certains entretiens étaient menés.
Plusieurs personnes recrutées à cette occasion occupent aujourd’hui des postes de middle management ou ont évolué vers d’autres métiers au sein des aéroports. Certaines avaient déjà candidaté auparavant sans obtenir de réponse. Leur profil n’avait pas fondamentalement changé ; c’est surtout la manière dont leur candidature était présentée et considérée qui avait changé.
C’est aussi pour cette raison que nous suivons les candidats en situation de handicap jusqu’à la fin de leur période d’essai. Le taux de rupture étant historiquement plus élevé pour ces publics, ce suivi nous permet de mesurer l’impact de notre démarche au-delà du seul recrutement.
