Delphine Pagano (Bayer) : « L’innovation n’a de sens que si elle transforme la vie des patients »

Lauréate du palmarès Choiseul Hauts-de-France, Delphine Pagano est la Présidente Bayer HealthCare SAS et Directrice générale de la Division Pharmaceuticals de Bayer. Dans cet entretien, elle revient sur les différents ressors de l’industrie pharmaceutique : contexte géopolitique, enjeux stratégique, innovation…et livre son expérience de dirigeante.

Comment l’industrie pharmaceutique est-elle devenue un enjeu stratégique majeur pour l’Europe ?

Pendant longtemps, la santé a été perçue comme un champ essentiellement médical, parfois budgétaire, rarement stratégique. Les crises récentes (sanitaires, géopolitiques, industrielles) ont mis fin à cette illusion. Aujourd’hui, la capacité d’un pays ou d’un continent à protéger la santé de ses citoyens conditionne sa stabilité économique, sa cohésion sociale et, in fine, sa souveraineté.

La pandémie de covid-19 a agi comme un révélateur brutal. Elle a mis en lumière des dépendances critiques, des fragilités industrielles et la nécessité de penser la santé sur le temps long. Depuis, les tensions internationales, la concurrence accrue entre grandes régions du monde et l’accélération des innovations thérapeutiques n’ont fait que renforcer ce constat : la santé est devenue un enjeu stratégique majeur.

Dans ce contexte, le rôle de l’industrie pharmaceutique évolue profondément. Elle n’est plus seulement un acteur économique ou scientifique ; elle est désormais un pilier de la résilience collective. Sécuriser les chaînes d’approvisionnement, investir durablement dans l’innovation, garantir l’accès aux traitements tout en assurant la soutenabilité des systèmes de santé : ces objectifs ne sont pas contradictoires, mais ils exigent des arbitrages exigeants et une vision de long terme.

L’innovation, en particulier, est au cœur de cette équation. Elle est à la fois une réponse aux besoins médicaux non satisfaits, un levier de compétitivité pour l’Europe et un facteur clé de souveraineté. Encore faut-il créer les conditions permettant de transformer l’excellence scientifique en valeur durable pour la société.

En tant que leader pharmaceutique européen, comment se projette le groupe Bayer dans le contexte économique et géopolitique actuel ?

En 2025, le groupe Bayer a enregistré une forte croissance grâce à une année de lancements marquante qui a considérablement dynamisé son activité pharmaceutique. Cette croissance a été portée par une stratégie d’investissement ciblée, de multiples lancements de produits et de nouvelles indications, ainsi que des données robustes issues des phases finales d’essais cliniques.

L’entreprise reste déterminée à poursuivre sur cette lancée en 2026, grâce à un portefeuille de produits en phase finale d’essais cliniques enrichi, riche de 31 projets (environ 55 % de petites molécules et 30 à 40 % de produits biologiques) et à un fort engagement en oncologie, notamment en oncologie de précision.

Dans le domaine des thérapies cellulaires et géniques, dites TCG, Bayer est la première entreprise à avoir fait progresser une thérapie cellulaire actuellement en phase III ainsi qu’une thérapie génique en phase II contre la maladie de Parkinson.

La dynamique de Bayer Pharmaceuticals est renforcée par sa stratégie d’innovation axée sur les partenariats et par sa gamme flexible de modèles de collaboration qui privilégient la co-création précoce afin d’élargir l’accès à la science externe tout en maintenant une gestion rigoureuse des investissements. Conjuguée à l’intégration de l’intelligence artificielle tout au long de la chaîne de valeur pharmaceutique, afin d’accélérer le développement clinique de nouvelles thérapies et optimiser les opérations.

Dans ce contexte plus concurrentiel, comment concilier maîtrise du prix du médicament, accès à l’innovation et compétitivité industrielle ?

Le prix du médicament est souvent abordé sous l’angle budgétaire. C’est évidemment un enjeu de soutenabilité pour notre système de santé. Mais c’est aussi un sujet stratégique, car il conditionne notre capacité à financer l’innovation, à attirer la recherche clinique, à maintenir des capacités de production et à garantir aux patients un accès rapide aux traitements.

L’Europe a longtemps été la pharmacie du monde, mais cette position n’est plus acquise. Dans un environnement international plus fragmenté, les investissements se dirigent vers les territoires qui offrent de la visibilité, de la prévisibilité et une reconnaissance claire de l’innovation. La France conserve des atouts majeurs, mais elle recule en matière d’accès aux nouveaux médicaments remboursables et de recherche clinique, alors même que la concurrence des États-Unis, de la Chine et de certains pays européens s’intensifie.

L’enjeu n’est donc pas d’opposer maîtrise des dépenses et innovation. Il est de construire un équilibre durable : préserver l’accès aux soins, garantir la soutenabilité de notre système de santé, mais aussi donner à la France les moyens de rester un territoire attractif pour les investissements, les essais cliniques et les emplois qualifiés. C’est à cette condition que nous pourrons transformer l’excellence scientifique en progrès concret pour les patients, et préserver notre souveraineté sanitaire.

Votre parcours combine sciences du médicament et formation business. En quoi cette double compétence façonne-t-elle votre vision de l’industrie pharmaceutique et votre rôle de dirigeante ?

Cette double formation est au cœur de mon identité professionnelle. Être docteur en pharmacie me donne une compréhension très fine des mécanismes biologiques, des pathologies, des enjeux de tolérance, d’efficacité et de sécurité des traitements. Ma formation en école de commerce m’apporte, elle, les outils nécessaires pour construire une stratégie, piloter une organisation complexe et projeter une vision durable.

Dans l’industrie pharmaceutique, ces deux dimensions sont indissociables. L’innovation scientifique n’existe pas sans une stratégie claire. Inversement, la performance économique n’a aucun sens si elle n’est pas fondée sur une science solide et une réelle utilité médicale. Cette complémentarité m’a donné les moyens d’occuper des fonctions très variées tout au long de mon parcours : j’ai commencé dans le marketing, puis évolué vers les affaires médicales, avant d’occuper des postes de direction médicale et de direction de business unit, notamment en ophtalmologie pour ensuite me tourner vers des postes de direction générale à l’étranger et en France.

J’ai également alterné entre des postes terrain et des fonctions siège. Cette expérience est déterminante. Elle m’a fait comprendre comment les décisions stratégiques se traduisent concrètement sur le terrain, auprès des équipes comme des professionnels de santé. Aujourd’hui, cette vision à 360 degrés guide mes décisions. Celles de construire une stratégie ambitieuse tout en veillant à ce qu’elle soit applicable, compréhensible et porteuse de sens pour l’ensemble de l’organisation et des acteurs de santé

Vous avez pris la présidence de Bayer France en septembre 2024. Quels ont été vos principaux défis à votre arrivée ?

Le premier défi, et celui qui structure tous les autres, est l’impact. Dans notre secteur, nous détenons une responsabilité majeure : ce que nous faisons produit un effet direct sur la vie des patients. Mon objectif est que chaque décision, chaque projet, chaque investissement crée une valeur tangible, que ce soit en matière d’accès aux traitements, d’amélioration du parcours de soins ou de réponse à des besoins médicaux non couverts.

Un autre défi important a été d’assurer la croissance de la filiale française dans un contexte de transformation profonde du marché, notamment avec la perte de brevets sur certains médicaments historiques. L’enjeu était clair : comment continuer à croître malgré ce contexte ? Nous avons fait le choix d’une stratégie très focalisée, en concentrant nos ressources humaines et financières sur les opportunités où l’impact positif est le plus tangible pour les patients et les professionnels de santé. Cette discipline stratégique nous a permis de déjouer les pronostics et d’inscrire Bayer France dans une dynamique positive.

Il existe en outre un défi permanent dans l’industrie pharmaceutique : l’excellence d’exécution. Nous évoluons dans un environnement extrêmement réglementé, ce qui est normal et nécessaire. Il impose une rigueur absolue dans nos processus, mais aussi une capacité à saisir les opportunités de modernisation, notamment grâce au numérique, tout en respectant des standards très élevés de qualité, de science et d’éthique.

Enfin, un autre point très important pour moi est l’humain. Il est essentiel d’accompagner les équipes dans le développement des compétences de demain. Il nous faut attirer et fidéliser les talents en interne en leur donnant une vision claire et vraiment engageante. Je suis persuadée qu’une entreprise est performante avant tout grâce à une organisation engagée, solidaire, tournée vraiment vers le patient.

Aligner une performance durable sur le long terme repose principalement sur des relations transparentes et respectueuses, et donc un leadership très authentique. Les défis sont pour moi une opportunité de croissance, des terrains d’apprentissage concrets. Face à eux, nous développons de nouvelles compétences, une meilleure capacité d’adaptation et une compréhension plus fine de nous-même et des autres.

Enfin, ce qui me guide également au quotidien, c’est l’état d’esprit positif, se donner les moyens de nos ambitions et transformer les contraintes en leviers concrets pour les patients et les équipes. Je suis convaincue que la pensée est créatrice. En se projetant dans la réussite et l’atteinte de notre ambition, on parcourt déjà la moitié du chemin.

Vous insistez beaucoup sur la notion de valeur créée pour le patient. Comment se traduit-elle dans votre gouvernance ?

Cette notion est très opérationnelle. Lorsque nous arbitrons des priorités, qu’il s’agisse d’un lancement, d’un projet, d’un partenariat ou d’un investissement, nous nous posons systématiquement la question de l’impact réel pour le patient, le professionnel de santé ou l’aidant. C’est un filtre permanent dans notre prise de décision.

Ce qui implique aussi d’accepter de renoncer à certains projets, même intéressants sur le papier, s’ils ne répondent pas suffisamment à un besoin médical identifié ou s’ils n’apportent pas une valeur claire dans le système de santé. Cette exigence favorise une forte transversalité au sein de l’organisation : les équipes commerciales – marketing et digitale, connaissances client, ventes, market access, médicales, réglementaires et juridiques travaillent ensemble très en amont afin de garantir la cohérence et la pertinence des projets.

La numérisation est aujourd’hui un levier majeur de transformation du secteur. Quelles sont les priorités de Bayer Pharmaceuticals France en matière de santé numérique ?

En France, notre priorité vise surtout à améliorer le parcours de soins. Le numérique est pour nous un levier de transformation au service des patients et des professionnels de santé. Notre partenariat avec Klineo, qui repose sur un algorithme de matching entre patients et essais cliniques, en est un exemple concret. Trop peu de patients savent aujourd’hui qu’ils pourraient être éligibles à des essais.

Cette solution élargit l’accès à la recherche avec une proposition plus rapide d’alternatives thérapeutiques. Le numérique offre ainsi de nombreuses opportunités pour repenser l’accompagnement des patients et de leurs aidants : meilleur accès à la recherche clinique, mieux informer, rassurer et guider tout au long du parcours.

Chez Bayer, nous opérons une transformation fondamentale : passer du modèle « molécule » au modèle « molécule + service ». Notre conviction est que l’efficacité d’un traitement est aujourd’hui indissociable de l’écosystème de services qui l’accompagne.

Pour mener cette transformation, notre approche est pragmatique : une innovation ouverte, coconstruite sur le terrain pour résoudre des problèmes concrets. Grâce à notre incubateur, la clinique du futur, nous collaborons avec des professionnels de santé, des start-up et des leaders du digital pour développer des projets qui répondent aux défis du secteur.

L’in­novation ne se limite pas à la technologie, elle prend tout son sens lorsqu’elle est collaborative, transver­sale et centrée sur l’humain. Chez Bayer, nous considérons que l’in­novation n’est pas une fin en soi, mais un moyen d’apporter du sens, de l’autonomie et de la sérénité aux patients et à leurs aidants, tout en apportant un soutien solide et durable aux professionnels de santé

Pourquoi la collaboration avec des start-up et des acteurs externes est-elle centrale dans votre stratégie ?

Parce qu’aucune entreprise ne peut aujourd’hui innover seule. Certaines expertises, notamment en matière de numérique ou de télésurveillance se montrent extrêmement pointues. Travailler avec des start-up, des hôpitaux et des centres universitaires assure la combinatoire des compétences et ancre les projets dans la réalité du terrain. Cette logique partenariale est devenue un pilier de notre approche de l’innovation.

Quelles sont aujourd’hui les aires thérapeutiques stratégiques de Bayer en France ?

Bayer offre la particularité d’être présent du diagnostic au traitement. En France, nous intervenons dans quatre grandes aires thérapeutiques : l’ophtalmologie, avec un fort focus sur les maladies de la rétine ; l’oncologie, notamment le cancer de la prostate ; la santé de la femme, avec un portefeuille très large de solutions contraceptives ; et la cardiologie, avec un recentrage sur des pathologies rares comme l’amylose cardiaque. À quoi s’ajoute la radiologie, à travers nos produits de contraste.

Notre ambition est double : répondre à des besoins médicaux non couverts et améliorer l’ensemble du parcours de soins. Dans les pathologies chroniques et dégénératives, le traitement n’est qu’une partie de la réponse. L’accompagnement global du patient et de ses aidants est essentiel.

Quelles innovations de rupture vous semblent les plus prometteuses pour les années à venir ?

Les thérapies géniques et cellulaires ouvrent des perspectives majeures. Bayer a anticipé ces évolutions en investissant dans plusieurs start-up spécialisées comme BlueRock Therapeutics, AskBio. Nous disposons aujourd’hui d’essais cliniques avancés, notamment en thérapie cellulaire et génique dans la maladie de Parkinson et en thérapie génique dans certaines maladies rares cardiovasculaires.

Nous travaillons également sur les radiopharmaceutiques en oncologie, avec l’ambition de cibler très précisément les tumeurs tout en limitant les effets indésirables. Mais il ne faut pas opposer innovation de rupture et innovation incrémentale. Améliorer la tolérance d’un traitement, prolonger sa durée d’action ou en simplifier l’administration transforme le quotidien des patients et de leurs aidants, notamment dans les maladies chroniques.

Quelles sont les valeurs qui guident votre action de dirigeante ?

Diriger une entreprise de santé aujourd’hui, c’est accepter de naviguer dans un environnement complexe, marqué par des contraintes réglementaires fortes, des attentes sociétales légitimes et une pression économique croissante. C’est aussi faire le choix du temps long, dans un monde souvent dominé par l’urgence.

Le médicament n’est pas un produit comme les autres. Il s’inscrit dans un parcours de soins, dans une relation de confiance avec les patients, les professionnels de santé et les pouvoirs publics. Cette spécificité impose une gouvernance responsable, capable de concilier performance, éthique et impact sociétal.

Afin de mener dignement cette mission, je m’appuie sur des valeurs qui me sont chères telles que l’intégrité, la confiance, le courage ou encore la méritocratie, la persévérance et l’authenticité. Je crois à un leadership profondément humain mais exigeant. Être leader n’est pas un titre, c’est une posture. C’est une combinaison : d’engagement personnel, d’impact collectif et de cohérence profonde.

Il faut savoir prendre des décisions parfois difficiles, expliquer leur sens, rester aligné avec ses valeurs et embarquer les équipes dans une vision commune. La performance durable repose sur des relations transparentes, respectueuses et engagées.

Le leadership féminin est un sujet pour vous…

En tant que dirigeante, je crois que la diversité de leadership, qu’elle soit de genre, d’expérience ou de parcours, offre des solutions plus créatives et inclusives. Je préfère parler de diversité au sens large et d’impact. Ce qui compte, ce n’est pas le genre ni tout autre spécificité, mais la capacité à fédérer, à innover et à transformer. De plus, la diversité est un levier de performance démontré. C’est le sens de mon engagement au sein de Women in STEM Europe, afin d’encourager davantage de femmes à s’orienter vers les carrières scientifiques et techniques. Car être visible, offrir un modèle, un exemple, est essentiel pour lever les barrières et montrer que c’est possible.