Jean-Baptiste Poissonnier (Groupe Baudelet) : « La connaissance du terrain, un avantage compétitif »

Lauréat du palmarès Choiseul Hauts-de-France, Jean-Baptiste Poissonnier est le Directeur générale du Groupe Baudelet, une entreprise familiale et indépendante dont le cœur d’activité historique est dédié à l’environnement. Aujourd’hui, le groupe a su se diversifier pour proposer une expertise dans quatre branche d’activité : Environnement, Energie, Commerce et Bien-être. Dans cette tribune, il revient sur les transformations du secteur de l’industrie et l’expérience essentielle du terrain.

J’ai mis du temps à formuler ce que le terrain m’avait appris : on ne pilote durablement que ce que l’on comprend de l’intérieur. Cette compréhension ne s’acquiert pas seulement dans les indicateurs ou les plans stratégiques. Elle se construit sur les sites, au contact des lignes de production, des flux et des équipes.

À l’heure où l’industrie investit massivement dans la digitalisation, l’automatisation ou l’intelligence artificielle, une ressource stratégique reste pourtant largement sous-estimée : la connaissance accumulée du terrain. C’est elle qui permet d’anticiper les problèmes, de concevoir des outils adaptés et, surtout, de prendre de meilleures décisions.

Au sein du groupe Baudelet, cette conviction n’est pas née d’une théorie de management. Elle est le résultat de trois générations d’apprentissage. Mon grand-père récupérait la ferraille. Mon père a intégré le transport parce qu’il en avait besoin pour maîtriser son activité. J’ai développé les lignes de traitement parce que les flux que nous recevions ne trouvaient pas toujours de filière adaptée. Notre modèle intégré n’est pas le fruit d’un plan préétabli ; il est la conséquence d’une connaissance qui s’est construite, enrichie et transmise à chaque étape.

Cette expérience m’a appris que la valeur ne se trouve pas toujours là où on la cherche. En traversant un site, je repère un flux de déchets déjà calibrés qui repart inutilement en broyage avant d’alimenter notre filière combustible. Ce sont ces observations, que seule une présence régulière sur le terrain permet de faire, qui ouvrent les pistes d’amélioration les plus décisives.

Cette connaissance transforme aussi notre manière d’investir. Nous ne construisons pas des outils universels, nous développons des outils adaptés aux flux que nous connaissons. Lorsqu’on maîtrise ce qui entre dans une ligne de traitement, il devient inutile de compenser les incertitudes par des équipements surdimensionnés. La maîtrise de la chaîne remplace le capital machine.

C’est là, à mon sens, que se situe un avantage compétitif rarement reconnu. On associe volontiers la performance industrielle à la capacité d’investissement ou à la puissance technologique. Mais ces leviers ne remplacent pas la connaissance fine des opérations. Celle qui permet de comprendre pourquoi une filière fonctionne ici et pas ailleurs, pourquoi un dysfonctionnement apparaît, ou comment une amélioration peut être mise en œuvre avant même qu’un problème ne devienne visible dans les indicateurs.

Beaucoup cherchent leur avantage compétitif dans la taille, la technologie ou la puissance financière. L’industrie gagnerait pourtant à reconnaître une ressource plus discrète et plus difficile à imiter : la connaissance du terrain. Car on ne maîtrise vraiment une chaîne de valeur que lorsqu’on la comprend de l’intérieur.