Fadila Leturcq (Campus du numérique public) : « Le capital humain numérique, fondement de notre souveraineté et levier de notre puissance »

Lauréate Choiseul 100 2026, Fadila Leturcq est cheffe du Campus du numérique public. Dans cette tribune, elle détaille sa une vision du numérique :  un levier majeur de la souveraineté française, confronté à des défis trop longtemps minimisés.

Lorsque le Campus du numérique de l’Etat a été créé, le constat était simple et sévère : les agents publics ne maîtrisaient pas suffisamment les enjeux numériques qu’ils étaient pourtant chargés de gouverner. La première action de ce Campus a donc été de former le Top 200 de l’État. Non pas aux outils, mais aux enjeux stratégiques du numérique. Ce choix fondateur disait quelque chose d’essentiel : on ne gouverne pas ce que l’on ne comprend pas. Et cette compréhension ne va pas de soi, même au plus haut niveau.

Mais former ne suffisait pas. Un deuxième constat s’imposait : des carrières profondément linéaires, ancrées dans le seul monde public, qui limitaient la capacité des décideurs et acteurs du numérique public à comprendre leurs interlocuteurs privés, à saisir les logiques de marché, à dialoguer d’égal à égal avec des acteurs technologiques.

Un troisième constat, enfin : les organisations publiques étaient insuffisamment calibrées pour répondre à l’enjeu capacitaire de disposer de compétences numériques en nombre et en qualité pour assurer leur autonomie stratégique. Leurs structures, leurs modes de management, leurs cycles de gestion des compétences : tout était pensé pour un monde stable – et bureaucratique, pas pour la vélocité du numérique.

Ces trois constats valent au-delà de la sphère publique. Ils concernent, à des degrés divers, l’ensemble de nos organisations. Et ils révèlent un paradoxe : si tous les dirigeants s’accordent à dire que la souveraineté numérique est d’abord une question d’hommes et de femmes, les débats se concentrent pourtant sur ses objets – infrastructures, cloud, données, intelligence artificielle, régulation, financements. Ces sujets sont évidemment essentiels. Mais à force de regarder ce qui est extérieur, nous avons négligé une réalité plus inconfortable : la principale menace qui pèse sur notre souveraineté est endogène – humaine et capacitaire, managériale et organisationnelle.

Il est souvent plus facile de commander un audit sur la conformité d’une solution technologique que de se demander si nos dirigeants comprennent réellement les systèmes qu’ils gouvernent. Plus simple de débattre des dépendances que d’interroger notre capacité collective à attirer, conserver, développer et faire évoluer les compétences numériques des talents qui maitriseront ces dépendances.

Pendant ce temps, une réalité s’impose : nous cherchons à résoudre des problèmes de souveraineté avec des réponses principalement technologiques et budgétaires, alors qu’une partie de la réponse sera apportée par une gestion stratégique des compétences et un rôle accentué des directions des ressources humaines. Au fond, la souveraineté est moins une question de possession que de compétence. Voici trois convictions forgées au contact de ces réalités.

Le numérique, affaire d’élites

Pendant longtemps, les compétences numériques ont été considérées comme des compétences spécialisées. Elles deviennent aujourd’hui des compétences de gouvernement.

La littératie numérique des décideurs n’est, en effet, plus un bonus : c’est une exigence stratégique. Car c’est aux élites publiques comme privées qu’il revient de porter, au plus haut niveau, notre autonomie stratégique dans un monde façonné par les technologies. Or, on ne gouverne pas ce que l’on ne comprend pas.

Comprendre le numérique ne consiste pas seulement à maîtriser quelques concepts techniques. Cela suppose d’avoir saisi ce qu’il fait aux organisations, aux marchés, aux rapports de force économiques et géopolitiques. Cela suppose également d’être capable d’anticiper les transformations qu’il induit dans le travail, dans les compétences et dans la manière même de conduire l’action publique ou d’assurer la performance d’une entreprise.

Et cette compréhension ne s’improvise pas : elle se construit dès la formation initiale, dans les écoles qui forment les dirigeants de demain. Refondre leurs programmes pour faire du numérique non pas une matière parmi d’autres, mais un socle commun de compréhension du monde contemporain, est devenu une nécessité.

Mais la formation initiale ne suffira pas : les technologies évoluent trop vite pour qu’une génération formée il y a dix ou quinze ans puisse gouverner sereinement les enjeux d’aujourd’hui. La formation continue des dirigeants constitue désormais l’autre pilier de cette transformation. Car le numérique n’est plus un sujet technique : c’est un sujet de gouvernement.

Circulation des talents : affaire d’Etat

On ne construit pas une souveraineté numérique dans l’étanchéité. C’est pourtant la culture qui prévaut encore largement en France : un monde public et un monde privé qui se regardent avec méfiance, se parlent peu, et se comprennent mal.

Sur ce sujet, le modèle américain est éclairant. Les allers-retours entre Washington et la Silicon Valley ne relèvent pas de la porosité : ils sont le fondement d’une intelligence collective où la compréhension mutuelle des enjeux numériques devient un avantage stratégique et un terrain de collaboration. Ce n’est pas un hasard si les grandes ruptures technologiques de ces dernières décennies sont nées de cette fertilisation croisée.

En France, cette circulation existe mais reste marginale, suspectée, parfois réduite au débat sur le « pantouflage ». Pourtant, son intérêt dépasse largement les trajectoires individuelles : une administration qui ne connaît pas les logiques d’innovation du secteur privé peine à dialoguer avec lui et une entreprise qui ignore les contraintes de l’action publique comprend difficilement les attentes de l’État.

Le numérique rend cette compréhension mutuelle indispensable. Les technologies critiques, les infrastructures, l’intelligence artificielle ou la cybersécurité se construisent désormais dans des écosystèmes complexes où aucun acteur ne peut agir seul.

Faire circuler les talents entre secteurs ne revient pas à brouiller les frontières entre intérêt général et intérêts privés. C’est au contraire rendre le dialogue stratégique possible et permettre à chacun de mieux comprendre l’autre pour mieux coopérer. La circulation des compétences n’est donc pas une perte : elle constitue un investissement stratégique dans notre capacité collective à agir.

Gestion des compétences numériques : affaire stratégique

Si la souveraineté numérique se joue quelque part, c’est dans les directions des ressources humaines. La question n’est plus seulement de savoir quelles technologies nous maîtrisons. Elle est de savoir si nous serons capables de disposer durablement des compétences nécessaires pour les comprendre, les piloter et les transformer en capacité d’action.

Car la souveraineté numérique ne se mesure pas uniquement à l’existence d’infrastructures ou de technologies. Elle se mesure aussi à la capacité d’une organisation à attirer, développer, faire évoluer et conserver les talents qui les rendent utiles. En ce sens, le capital humain numérique est avant tout du capacitaire et doit être traité comme tel.

Une dépendance technologique se constate facilement. Une dépendance en compétences est beaucoup plus difficile à détecter et est, pourtant, tout aussi critique. L’intelligence artificielle aggrave cette réalité : elle ne détruit pas les compétences, elle les rend obsolètes plus vite. Dans le même temps, les talents numériques sont rares et volatils : ils arbitrent entre les organisations qui les font grandir et celles qui les figent. C’est pourquoi les cycles de gestion des compétences doivent impérativement se raccourcir : pour anticiper les ruptures, capter et retenir les profils clés au bon moment, maintenir nos organisations en position de force et éviter de créer, demain, des dépendances en compétences aussi contraignantes que nos dépendances technologiques d’aujourd’hui.

Les directions des ressources humaines ont, en ce sens, un rôle stratégique à jouer, bien au-delà de leur périmètre traditionnel. Ce sont elles qui déterminent, dans la durée, les capacités réelles dont disposeront nos organisations pour faire face aux transformations à venir.

Le capital humain numérique mérite enfin d’être traité pour ce qu’il est : le fondement de notre souveraineté et le levier de notre puissance.

Fadila Leturcq est lauréate du palmarès Choiseul 100 2026, à retrouver dans son intégralité ici : Choiseul 100 2026