Aurélien de Meaux (Electra) : « La voiture électrique, c’est un gain de pouvoir d’achat immédiat et un impact climatique réel. »

Lauréat Choiseul 100 2026, Aurélien de Meaux est co-fondateur et Directeur général d’Electra, société de recharge de voitures électriques. Dans cet entretien, il partage avec Choiseul Magazine les valeurs et les stratégies qui ont guidé son aventure entrepreneuriale.

Electra évolue à la croisée de la technologie et de l’infrastructure énergétique. Quelles valeurs structurent aujourd’hui votre organisation, et comment les faites-vous vivre dans des équipes en forte expansion ?

On a quatre valeurs. Chacune répond à une réalité concrète de ce qu’on construit.

La passion d’abord. On est convaincu qu’on est en train de changer quelque chose de fondamental. Rouler électrique coûte deux fois moins cher qu’en thermique. Un chauffeur de taxi économise 3 600 euros par an. Une infirmière libérale divise sa facture carburant par deux. Et une voiture électrique émet trois à cinq fois moins de CO₂ qu’une thermique. C’est un gain de pouvoir d’achat immédiat et un impact climatique réel. Quand on a cette conviction, on ne compte pas ses heures.

L’audace ensuite. On a fait des choix que les grands groupes n’ont pas faits. Internaliser toute la chaîne logicielle quand tout le monde sous-traitait. Déployer les premières bornes à 600 kW en Europe. Prendre position publiquement contre les hybrides rechargeables, alors que l’industrie automobile et plusieurs gouvernements européens les défendent comme solution de transition ; c’est un choix qui a un coût politique. L’audace chez nous, ce n’est pas un mot, c’est ce qui définit notre trajectoire depuis le premier jour.

La simplicité, c’est notre obsession produit et notre discipline interne. Rendre la recharge aussi simple que possible pour le conducteur. Et en interne, ne pas se noyer dans la complexité quand on opère dans dix pays avec 280 personnes.

Et l’unité enfin, le « OneTeam », qu’on a vraiment inscrit dans notre ADN. Quand on grandit aussi vite et dans autant de pays, la tentation naturelle c’est de s’organiser en silos. On a décidé de faire le contraire : construire une culture où chaque décision se prend en fonction de ce qui est bon pour Electra dans son ensemble, pas pour tel pays ou telle équipe. C’est une valeur de maturité. Elle ne s’invente pas au démarrage. Elle se construit quand on en a besoin.

Comment préserver l’agilité entrepreneuriale tout en construisant une entreprise industrielle capable de déployer à grande échelle ?

On vit cette tension tous les jours. Et je pense qu’on a trouvé une réponse qui nous est propre.

On est fondamentalement un industriel. Un industriel qui veut aller vite doit standardiser — toujours selon des standards plus élevés — puis reproduire à l’infini. C’est la condition pour ouvrir deux stations par jour dans dix pays sans perdre en qualité ni en cohérence.

Mais on est aussi une entreprise tech native, et ça change tout. On a gardé depuis le premier jour une culture du « test and learn » sur tout ce qui touche au produit et à l’expérience. Notre planificateur de trajet, par exemple — on l’a lancé il y a un an comme une hypothèse, on a observé comment les conducteurs l’utilisaient vraiment, on l’a fait évoluer en continu. Ce n’est pas une logique industrielle. C’est une logique de startup appliquée à un produit à grande échelle.

Ce qui est intéressant chez Electra, c’est qu’on marche sur ces deux jambes simultanément. L’une nous permet de passer à l’échelle, de « scaler » comme on dit dans l’univers start up. L’autre nous permet de rester pertinents. Beaucoup d’acteurs ont l’une ou l’autre. Peu ont les deux

La transition vers la mobilité électrique repose largement sur des dynamiques réglementaires européennes. Quels cadres actuels constituent selon vous de véritables accélérateurs, ou au contraire des points de vigilance, pour des acteurs indépendants comme Electra ?

On ne développe pas des infrastructures de recharge parce que la réglementation nous y pousse. On le fait parce qu’on est convaincu que la mobilité électrique est la seule voie crédible pour améliorer le pouvoir d’achat des européens et pour réindustrialiser le continent. C’est notre conviction de fond.

Cela dit, la réglementation est une boussole puissante pour nous, et pour tout l’écosystème industriel qui se construit autour de l’électrique. Quand la Commission revoit à la baisse son objectif de 100% de véhicules zéro émission en 2035 pour autoriser une part de thermiques et d’hybrides rechargeables, c’est tout un écosystème industriel qui perd ses repères. En revanche, quand elle accélère l’électrification des flottes d’entreprises, c’est un catalyseur réel. Ce qui compte avant tout, c’est la stabilité et la prévisibilité de ces signaux. Un écosystème industriel — constructeurs, opérateurs, équipementiers, énergéticiens — ne peut pas se construire sur des objectifs qui changent tous les deux ans. La clarté réglementaire, c’est la condition de la réindustrialisation.

Et derrière tout ça, il y a un argument de souveraineté qui devrait peser beaucoup plus dans les arbitrages européens. La France consomme plus d’un million de barils de pétrole par jour, quasi exclusivement pour les transports, et en importe la quasi-totalité. Face à ça, on dispose d’une électricité souveraine, abondante et propre. Ce n’est pas un argument idéologique. C’est du bon sens stratégique et dans le contexte géopolitique actuel, il devrait être central.

Selon vous, quel rôle doivent jouer les entrepreneurs dans la structuration d’une filière européenne de recharge électrique ?

Trois rôles, qui se complètent.

Un rôle d’entraînement. Les grands groupes énergétiques ont les capitaux et les réseaux institutionnels. Ce qu’ils n’ont pas toujours, c’est l’obsession de l’expérience utilisateur et la capacité à accepter de se tromper et à réagir vite pour s’améliorer. Ce sont les entrepreneurs qui ont fixé les standards de fiabilité, de vitesse et de transparence des prix sur ce marché.

Un rôle de plaidoyer. On est les seuls à pouvoir parler depuis le terrain avec des données réelles : ce que vit un chauffeur de taxi qui économise 3 600 euros par an, ce que coûte vraiment un raccordement, l’impact positif sur le commerce local qu’engendre une borne fiable dans un quartier périurbain. C’est pour ça qu’on a créé ChargeFrance qui regroupe l’ensemble des Opérateurs de recharge pour faire entendre notre voix. Les décisions publiques sont meilleures quand elles sont nourries par des acteurs qui opèrent vraiment.

Un rôle d’exemplarité enfin. Montrer qu’on peut construire en cinq ans un réseau de 700 stations dans dix pays, lever un milliard d’euros, atteindre l’équilibre opérationnel en 2026, et en même temps s’engager publiquement sur le pouvoir d’achat et le climat, c’est une démonstration que performance économique et impact ne s’opposent pas. Pour un continent qui cherche ses champions industriels dans la tech et l’énergie, c’est peut-être le signal le plus utile qu’on puisse envoyer.

Les décisions publiques sont meilleures quand elles sont nourries par des acteurs qui opèrent vraiment.

Aurélien de Meaux est lauréat du palmarès Choiseul 100 2026, à retrouver dans son intégralité ici : Choiseul 100 2026