Le temps des orages couplés

Ce que la polycrise exige des dirigeants, par Xavier Desmaison, Directeur général de NSI Group (groupe Adit), enseignant à Sciences Po et auteur de Stratégies d’entreprises dans un monde fragmenté (avec Alexandre Medvedowsky, Hermann, 2022)

En février 2021, une vague de froid exceptionnelle paralyse le Texas. Les éoliennes gèlent, les centrales à gaz tombent en panne, le réseau électrique s’effondre. Jusque-là, une catastrophe naturelle classique. Mais dans les jours qui suivent, les usines de semi-conducteurs de la région – dont plusieurs fournisseurs critiques de l’industrie automobile mondiale – s’arrêtent à leur tour. Des chaînes de production à Wolfsburg, Sochaux et Yokohama s’interrompent pour des raisons que personne n’avait modélisées : une tempête de neige au Texas dans les plans de continuité d’activité d’un constructeur européen, ce n’était tout simplement pas une variable.

C’est cela, une crise couplée : la révélation brutale que des systèmes tenus pour indépendants – climatique, énergétique, industriel, logistique – étaient en réalité profondément imbriqués et qu’aucune organisation n’avait mandat pour surveiller leurs intersections.

Adam Tooze l’a nommé, Edgar Morin l’avait prévu : nous ne vivons plus dans un monde de crises séquentielles. Dans ce cas, le dérèglement climatique aggrave les tensions sur les matières premières qui fragilisent les chaînes logistiques, qui exposent les États à des crises politiques, qui paralysent les réponses collectives. Les cercles se referment.

La conséquence pour les entreprises est brutale : les trois piliers de la stratégie contemporaine – résilience, scénarios, agilité – sont calibrés pour un monde qui a cessé d’être. La résilience présuppose un état stable vers lequel revenir. Il n’existe plus. Les scénarios fonctionnent largement à partir de variables indépendantes. Elles ne le sont plus. L’agilité optimise l’exécution dans un espace de solutions connu. Cet espace est désormais incertain dans ses contours mêmes.

Ce que la polycrise exige, c’est une refonte de la gouvernance des risques – dans ses structures, ses temporalités, ses compétences. Trois chantiers s’imposent. Créer une fonction permanente d’intelligence des couplages, dont le mandat est de cartographier les intersections entre signaux géopolitiques, technologiques et climatiques – avec accès direct aux décisions d’allocation. Instaurer des revues trimestrielles dédiées non pas à la performance, mais aux hypothèses fondatrices de la stratégie : les tester, les contester, les réviser avant que le réel ne le fasse brutalement. Réhabiliter enfin la contradiction comme compétence dirigeante – une entreprise qui prépare simultanément sa croissance et sa contraction n’est pas incohérente, elle est stratégiquement adulte.

Les organisations qui survivront ne seront pas celles qui auront le mieux prévu. Elles seront celles qui auront appris à se tromper plus vite que le monde ne se détraque. —