Nicolas Dujardin (Océinde) : « Le leadership industriel, c’est choisir avant que le réel ne choisisse pour vous »

Choiseul Magazine donne la parole à Nicolas Dujardin. Directeur des opérations chez Océinde et lauréat du Choiseul 100 2026, il consacre sa tribune à la notion de leadership industriel.

Une usine ne lit pas les communiqués. Elle lit les temps de cycle, les retards fournisseurs, les arrêts de ligne et la facture énergétique. Elle sanctionne l’illusion, la lenteur et l’approximation. C’est pour cela que l’industrie reste une école de vérité.

Le débat français sur l’industrie reste trop souvent prisonnier des slogans. Mais un site de production se juge autrement : à une cadence qui tient, à une pièce non conforme qui bloque un client, à une maintenance mal préparée, à un fournisseur critique qui décroche ou à un recrutement de technicien qui prend des mois. L’usine ne croit pas aux éléments de langage ; elle croit aux faits.

Le leadership industriel n’a plus droit à la naïveté. L’incertitude est devenue la seule certitude. C’est le cadre permanent de la décision. Les chaînes de valeur se reconfigurent, les tensions géopolitiques déplacent les flux, les ruptures technologiques s’accélèrent, la bataille des coûts ne s’arrête jamais. Croire qu’une industrie française pourrait piloter sa trajectoire à l’abri de ces rapports de force mondiaux est une illusion.

Le sujet énergétique le montre déjà. La Commission européenne rappelle qu’en 2024, l’industrie de l’Union faisait encore face à des prix de l’électricité environ deux fois supérieurs à ceux des États-Unis ou de la Chine. Eurostat indique qu’au premier semestre 2025, le prix moyen de l’électricité pour les consommateurs non résidentiels atteignait encore 19,02 euros pour 100 kWh dans l’Union. Nous étions donc déjà sous pression avant même le nouveau choc géopolitique.

La crise récente Iranienne et du détroit d’Ormuz en donne une illustration concrète. Ce passage concentre environ 20 millions de barils par jour, soit près d’un quart du commerce maritime mondial de pétrole, ainsi que 19 % du commerce mondial de GNL. Quand un tel point de passage se grippe, ce sont les coûts du gaz, du diesel, du fret, de l’assurance, de la chimie et de toute l’industrie qui se retendent. Depuis le début du conflit, l’Europe a vu bondir ses prix du gaz de plus de 70%. Une crise régionale devient alors un sujet de coût de revient et de compétitivité.

Même un champion comme Airbus le rappelle. En 2025, le groupe a livré 793 avions commerciaux, enregistré 1 000 commandes brutes et porté son carnet à 8 754 appareils, un record. Et pourtant, sa montée en cadence reste freinée par d’importantes pénuries de moteurs Pratt & Whitney. On peut avoir les clients, la demande, les équipes et les sites ; si un maillon critique manque, toute la chaîne ralentit.

Le même constat vaut dans l’automobile et les batteries. En 2025, les voitures 100 % électriques ont représenté 17,4 % des immatriculations dans l’Union européenne ; sur les deux premiers mois de 2026, elles pesaient déjà 18,8 %. À l’échelle mondiale, un véhicule sur quatre vendu en 2025 était électrique. Dans le même temps, le marché mondial des batteries lithium-ion a dépassé 150 milliards de dollars. La Chine fabriquait alors bien plus de 80 % des batteries mondiales, avec des packs environ 35 % moins chers qu’en Europe. L’avantage vient de la vitesse de mise à l’échelle, du coût et de l’exécution.

Il serait pourtant faux d’en conclure que toute ambition industrielle européenne reste condamnée au commentaire. Verkor en apporte une démonstration utile. À Bourbourg, près de Dunkerque, une ambition française et européenne a pris une forme industrielle réelle : une gigafactory inaugurée en décembre 2025, une capacité initiale de 16 GWh par an, des premières batteries annoncées pour 2026 et, depuis fin mars 2026, une entrée dans la phase finale de validation de la montée en cadence. Verkor ne prouve pas que tout est gagné. Il montre qu’une ambition prend corps lorsqu’elle accepte la discipline du capital, du temps et de l’exécution.

Et pendant ce temps, en France, le terrain reste contraint. En janvier 2026, 32% des industriels déclaraient qu’ils ne pourraient pas augmenter leur production avec leurs moyens actuels si la demande se renforçait. Le taux d’utilisation des capacités restait à 81 %. Les difficultés de recrutement concernaient encore 39 % des entreprises interrogées. Le solde d’opinion sur l’évolution attendue de l’investissement n’était plus qu’à 3, très loin de sa moyenne de long terme à 15.

Dans ce contexte, je ne crois ni au déni ni aux promesses d’immobilité. Le leadership industriel exige d’abord la lucidité : voir un coût qui dérive, une activité qui décroche, une organisation trop lente. Il exige ensuite la capacité d’anticipation : sécuriser une source alternative avant la rupture, investir avant l’obsolescence, revoir une empreinte avant d’y être contraint. Il exige enfin du courage dans les choix : décider à temps, arbitrer clairement, et accepter qu’un modèle industriel se préserve rarement en restant identique.

Mais anticiper ne sert à rien si l’on n’accepte pas de transformer. Transformer un modèle industriel, ce n’est pas habiller une stratégie de mots neufs. C’est revoir un portefeuille d’activités, automatiser, investir dans les compétences critiques, décarboner sans fragiliser l’outil, sécuriser son énergie, simplifier des organisations trop lentes. La transformation est la condition pour préparer l’avenir dans de bonnes conditions, et non dans l’urgence.

La compétitivité mérite d’être réhabilitée. Ce n’est ni un gros mot ni une concession au court terme. C’est la condition qui permet de financer l’investissement, l’innovation, la formation, la sécurité, la qualité et la décarbonation. Une industrie qui n’est plus compétitive finit toujours par perdre sa liberté d’action.

Le leadership se joue enfin dans la manière de porter ces choix : dire la vérité sur les contraintes, expliquer le cap, assumer les arbitrages, maintenir la capacité d’exécution des équipes. On ne traverse pas durablement l’incertitude par le flou ; on la traverse par la clarté, la cohérence et la constance.

On ne réindustrialise pas un pays par décret, encore moins par nostalgie. On le réindustrialise en acceptant le réel : les écarts de coûts, les dépendances critiques, les délais, la guerre des talents, la compétition technologique. Préparer l’avenir, c’est investir dans ce qui fera la robustesse de demain : les compétences, l’énergie, l’automatisation, la qualité, l’innovation et la résilience des chaînes de valeur.

Dans l’industrie, ne pas décider est aussi une décision. Et souvent la pire. Le vrai courage industriel n’est pas de promettre que rien ne changera. C’est de transformer à temps pour préserver l’essentiel : la capacité à produire en restant compétitif, à servir ses clients, à investir et à durer.

Nicolas Dujardin est lauréat du palmarès Choiseul 100 2026, à retrouver dans son intégralité ici : Choiseul 100 2026