Adrien Lehman : « L’efficacité des services publics est l’affaire de tous ! »

Alors que les services publics n’ont jamais mobilisé autant de moyens, le sentiment de dégradation gagne du terrain. Comment expliquer ce paradoxe ? Dans son essai Services publics, l’urgence d’agir (De Boeck Supérieur, 2025), Adrien Lehman, économiste et enseignant à Sciences Po, appelle à revisiter en profondeur notre modèle d’action publique. Transitions numérique et écologique, gouvernance, évaluation, rôle du privé : il esquisse une voie exigeante mais lucide pour réconcilier efficacité, justice sociale et confiance citoyenne.

Vous soulignez un paradoxe frappant : jamais les services publics n’ont mobilisé autant de moyens, et pourtant jamais le sentiment de dégradation n’a été aussi vif. Comment expliquez-vous cette discordance entre l’effort engagé et la perception collective ?

Ce qui frappe, c’est ce décalage entre ce que nous attendons collectivement des services publics et ce que nous sommes effectivement capables de financer. Contrairement à ce que l’on entend parfois, les ressources que nous affectons aux services publics augmentent. Pour autant, elles répondent à des défis dont l’ampleur croît encore plus vite : vieillissement démographique, sophistication des soins, attentes d’immédiateté de la part du public, complexification du droit, etc. La question n’est donc pas seulement une question de moyens, car les arbres ne montent pas jusqu’au ciel. Il nous faut être plus intelligents et repenser notre modèle, qui est conçu pour un monde plus stable, et le rendre plus dynamique. De nombreuses administrations restent marquées par une culture procédurale. Cette inertie engendre des retards, des doublons et parfois une expérience frustrante. Dès lors, même si l’effort budgétaire est réel, le citoyen constate surtout la lenteur de l’adaptation. Cette impression nourrit l’idée que “tout se dégrade”, alors qu’il s’agit surtout d’un système en transition, engagé dans une modernisation encore inachevée.

Dans un contexte de finances publiques sous tension, comment concilier qualité du service, efficacité de la dépense et compétitivité économique ?

L’équation est exigeante, mais un chemin de crête existe. Nous devons maintenir des services publics de haut niveau tout en redressant les comptes. La clé consiste à mieux hiérarchiser l’effort : investir là où la dépense publique génère le plus de valeur sociale et économique, notamment dans la santé, l’éducation, la recherche, le numérique et les infrastructures. Cela suppose aussi de regarder la dépense autrement : non comme un coût, mais comme un investissement quand il permet d’accroître la productivité générale du pays. Plus largement, l’Europe offre un levier structurel : un marché intérieur puissant, un potentiel d’innovation et des économies d’échelle dans les grands projets industriels ou numériques. Les services publics doivent utiliser ces marges, tout en poursuivant des réformes qui améliorent la qualité de gestion et la lisibilité budgétaire. Cet effort doit être fait dans la justice sociale, sans quoi rien ne tiendra sur le temps long.

Vous insistez sur l’urgence de mener simultanément transitions numérique et écologique. Quels changements structurels deviennent incontournables ?

Nous devons accepter que ces transitions ne sont pas des ajustements. Les services publics doivent repenser leur manière de produire. La transition écologique impose de revoir les infrastructures publiques, de l’hôpital à l’école, en intégrant sobriété énergétique et nouveaux usages. Sur le plan numérique, la recherche de synergies à l’échelle européenne devient essentielle : identité numérique, cloud souverain, cybersécurité, outils d’IA publics, etc. Autant de domaines où agir seul est coûteux et inefficace. Enfin, il faut repenser la gouvernance : plus de transversalité, moins de silos, et des chaînes de décision plus courtes pour tenir les délais imposés par l’urgence climatique et technologique.

La santé, l’éducation et la justice seraient les piliers les plus fragilisés. Quelles mesures immédiates permettraient de les remettre à niveau ?

Dans la santé, trois mesures rapides peuvent produire des effets : renforcer les équipes de soins primaires, accélérer la délégation de tâches pour libérer du temps médical, et stabiliser les organisations hospitalières, trop souvent réformées. Dans l’éducation, la priorité reste l’attractivité : revaloriser les débuts de carrière, mieux accompagner les enseignants dans la transition numérique et clarifier les objectifs pédagogiques. Quant à la justice, il faut continuer l’effort de recrutement, amplifier la dématérialisation des procédures et simplifier les circuits de décision pour réduire les délais. Dans ces trois secteurs, la modernisation passe aussi par une gestion des ressources humaines plus souple, fondée sur la confiance, la mobilité choisie et la valorisation des compétences.

Votre diagnostic appelle à repenser la manière dont les administrations conçoivent, pilotent et évaluent les services publics. Quelles réformes prioritaires recommandez-vous ?

D’abord, il faut remettre la simplification au cœur de l’action publique : supprimer les procédures inutiles, réduire le nombre de strates décisionnelles et mieux articuler les niveaux de collectivités. Ensuite, renforcer le pilotage stratégique : des objectifs clairs, mesurables, suivis dans le temps, et partagés avec les agents. Enfin, développer une véritable culture de l’évaluation. Les outils existent, mais ils restent sous-exploités. Une politique publique doit être pensée, testée, évaluée, ajustée — et parfois arrêtée si elle n’atteint pas ses résultats.  De surcroît, de nombreux travaux, comme ceux du chercheur Paul Cotton, montrent l’intérêt de disposer d’évaluateurs indépendants et de méthodes d’évaluation scientifiques. Cette exigence de lisibilité est aussi une condition de confiance pour les citoyens.

La modernisation suppose-t-elle une implication accrue des acteurs privés ou les services publics disposent-ils encore de marges de manœuvre ?

L’implication du privé n’est pas un renoncement : cela peut être, par exemple, une manière d’accéder rapidement à des technologies ou des compétences spécifiques. Mais cela doit rester un outil, non un modèle. L’État conserve de véritables marges s’il investit dans ses talents, développe des capacités internes dans les domaines critiques et utilise le privé de manière ciblée. La frontière pertinente n’est pas entre public et privé, mais entre ce qui doit être souverain et ce qui peut être externalisé sous contrôle.

Le recours aux cabinets de conseil a suscité un vif débat. Comment l’analysez-vous et quels principes d’usage recommanderiez-vous ?

Le débat repose souvent sur une confusion. L’expertise externe est utile lorsqu’elle apporte une compétence que l’État ne peut mobiliser à temps ou lorsqu’elle permet de comparer les pratiques internationales. Mais elle devient problématique lorsqu’elle se substitue durablement à des compétences internes ou qu’elle alimente des circuits redondants. Pour clarifier les choses, il faudrait un cadre simple : transparence des missions, évaluation systématique de leur utilité, alignement sur les priorités stratégiques, et obligation de transfert de compétences aux équipes publiques. L’objectif n’est pas de proscrire, mais de maîtriser.

La dématérialisation progresse, mais elle peut creuser les inégalités. Comment concilier efficacité et inclusion ?

Il faut sortir d’une vision binaire. Le numérique ne doit pas être pensé au détriment de ceux qui en sont éloignés. Cela signifie trois choses : des services publics en ligne simples, fiables, accessibles, la possibilité d’un accompagnement humain et des services physiques maintenus partout où c’est nécessaire. L’inclusion n’est pas un frein à la modernisation : elle en est la condition de réussite, car un service numérique n’a de valeur que s’il est utilisé par tous.